1999年2月，上海尚未褪去冬末的料峭。凱泉年度營銷會議上，八位高管身后的朱紅橫幅格外醒目——“以巨人的步伐邁向二十一世紀”。臺下兩百余人的目光聚焦在林凱文手中的報表上：1998年銷售額2.5億元，37個辦事處覆蓋全國。他卻盯著地圖上的空白區域——“37個點，尚不足以撐起一個'巨人'的骨架。"林凱文想著，手指無意識地在地圖上摩挲著那些空白地帶。
“市場要沉下去，網絡要鋪開來?！绷謩P文放下報表，指尖劃過中國地圖，“水泵不是擺在高樓里的展品，是要流進縣城、鄉鎮的血脈?！北藭r凱泉已是行業頭部企業，但林凱文卻嗅到了危機——追趕者的身影正從37個城市的地縫里鉆出來。

2000年秋，一份關于全國市場深度覆蓋的戰略方案擺上管理層案頭。林凱文提出將原有37個辦事處合并重組為20家分公司，每家分公司再下設業務部門，形成覆蓋200個地級市的業務單元。

質疑聲最先從財務室傳出。財務總監的眼鏡片上反射著計算器的紅光：“每月人力成本多500萬，風險太大了。”與此同時，分管北方的區域經理正對著電話發牢騷：“一個業務部門要跑三個縣？光差旅費就能吃光利潤?！?

林凱文沒有多作解釋，而是立刻動身，一個分公司一個分公司地跑。這個習慣他也一直保持至今，每年都要走遍全國所有分公司，深入了解一線市場的細微動態。

在全國各地召集團隊開會時，他攤開地圖，指著一個個縣城：“這里、這里、還有這里，都是空白市場。你們不是沒機會，是沒扎下去。”

每到一處，他都帶著具體的任務清單：哪個縣城要設點，哪個區域要增員，哪個市場要重點突破?；販蟮臎Q策會上，他指著各分公司的反饋報告說：“基層網點不扎實，再大的企業也是空架子。現在不是討論要不要做，而是討論怎么做?！?br>

隨著網絡末梢的觸角真正扎進基層，原本被忽視的縣城、鄉鎮市場釋放出驚人能量：2002年終，凱泉銷售額突破6億元，較網絡擴張前近乎翻了兩番。

如今，凱泉的營銷網絡已覆蓋全國23個省會級分公司，下設600多個辦事處，配套200多個標準化服務網點。這套深度下沉的直銷體系，將服務時間大幅縮短，即使客戶身處遠郊，凱泉技術人員也可做到24小時內抵達現場。當年林凱文在地圖上畫下的200個紅點，如今已連結成凱泉泵業最密集的服務網絡。

“當年覺得‘巨人’是個口號，現在才明白——”一位跟隨林凱文多年的老員工指著滿墻的網點分布圖，“巨人的力量，就藏在每一寸貼近土地的網絡里。”