第一部分原來思維的死角
我曾經立了一個Flag告訴別人汽車電子很難做起來，做起來價值也不高，這個東西的考慮問題的出發點在于：
1)對于全球市場而言，玻璃、橡膠、鋼鐵可以在全球采購，核心的東西都是同步開發，是鎖緊在原有的供應鏈體系里面的
以欣銳為例的考慮，這里有兩個層面，一個是它從客戶角度就是從本土OEM新能源汽車出發的，從這個意義而言，與國外車企的技術探討是獲取技術方向、需求和產品設計目標的手段，落地的事情是從國內的車企開始來做，緊緊抓住現實的增長，這個事情就能拿到養活一個公司的額資源和業務
大客戶業務量
從整個業務來看，從單純的DCDC、充電機，再到整合的東西
是僅僅抓住了國內整車企業的需求，抓住往大動力總成集成化的業務需求方向
我們把欣銳的業務單元的業務量和價格拆開分成幾個圖看就能看出一點名堂
1)DCDC銷售額與產銷量：DCDC單價一直在降，所以增量的過程中業務量處在一個壓制量，實際上HEV、PHEV、EV的DCDC的功率需求比較少，只有在自動駕駛的需求上來之后，這個DCDC才是下一步的競爭重點產品
2)充電機銷售額和產銷量：充電機從2.2kW、3.3kW和6.6kW，下一步往11kW方向走，所以可以保持單價相對平穩，這塊隨著下一步百公里能耗計入充電電能扎實的影響補貼，我覺得對于效率和功率損耗都要從嚴考慮
而集成業務則是帶來很大的銷售額的地方
而可靠性這塊，就是靠功率電子本身的降額和可靠性，短期內的燒管子和長期經驗獲取的，一個公司在汽車行業里面能做好是需要時間積淀的
我們依靠早期推廣(2010~2013)，到2014~2015的爆發，再到2016~2017的高位波動，其實走過了零部件最艱難的時期和階段，很多的東西從各個層面已經反饋出來了
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