汽車行業的迅猛發展，很多人希望能夠有機會進入分一杯羹，但是各行各業都是外行看熱鬧，內行看門道，只有有了自己的核心競爭優勢，才能有的放矢，打到持續盈利的效果。

　　汽配店的發展主要是基于兩點：有貨源優勢，懂技術。如果需要發展壯大，那需要有一定的資金支撐。

　　開汽配店之前需要考慮的問題是：這個行業能力第一，經驗第二，資金第三，資金少點不怕，但至少也要20萬。

　　在這個行業沒有一年以上的經驗進入的話風險較大，做什么車型、配件之間的互換情況、配件質量掌握情況、進貨渠道較分散你得摸清，供貨商的優勢、當地市場情況、競爭情況等等，幾千種配件，幾十家供貨商，幾十上百家客戶都要了解。還有一點，客戶押款現象嚴重。

　　配件競爭很激烈，需謹慎進入。汽配店如何選址：其實關鍵的一步是要做好市場調查，如你所在的市區內經營的汽配店有多少，經營范圍有多大，配件市場價格大概多少。通常情況下，汽配和維修是一體的，那么你選址就應該選汽車維修點附近。然后就對你的經營范圍進行權衡，比如針對大中型客貨車還是小型汽車。兩個各有經營的優勢，一般大中型客貨車配件易損，而小型車量大。不過小型車往往具有品牌效應，通用的配件不多。我建議從大型客貨車入手投資，資金充足之后再進行小型車配件的投資。最后找到進貨渠道，賺取差價。滾雪球似的積累資金。如果目前已經有資源，可以直接投資大一些，做大倉儲和物流，這樣可以快速的贏取市場。

　　按照汽車行業內不成文的規矩，汽配件作為服務類商品的流通，也應講究一個庫存商品占用資金的周轉率，即年銷售額除以平均庫存商品占有的資金額等于年周轉次數，按照前十幾年大多數汽配公司的考核要求應達到四次才算是合理庫存結構。

　　而現在，國內汽車更新期越來越短，品牌車型越來越多，零配件生產質量越來越好的形勢下，對現在汽配經營者來說，庫存周轉率會越來越低。

　　據市場統計情況看，在商用車配件行業內能達到五次以上的為數不多，能達到七次以上的更是鳳毛麟角，大多數中小型汽配經營企業都在3—4次之內；一些經營了五年以上的夫妻老婆店都在2次或不到2次的水平上。

　　所以控制好庫存結構，努力加快資金周轉率，減少積壓商品的經營風險是擺在全體汽配經營者面前的一個大課題。

　　因為不僅大多數汽車制造企業在轉型，老車（機）型在迅速淘汰，新車（機）型在快速投放市場；而且我們的行業也在轉型，一些有實力有遠見的大中型汽配流通企業都在優化資本結構，通過各種資源的整合，剝離老舊庫存的包袱，實現快速擴張占領市場；再則我們的社會也在轉型，隨著人們物質生活水平的全面提高，價值觀和消費理念的日益更新，越來越多的新車型，新產品被新一代消費者所接受和認可。

　　這種全方位的轉型，已給我們敲響了警鐘，我們再也不能抱著原有的經營理念和方式去做生意了。要知道庫存商品、車型規格已不再是越多越好，愈全愈好了；要樹立起一個觀念，用最少的資金占用做最多的銷售額才是真本領。

　　在某種意義上說，汽配經營不是投資越多，賺錢越多；而是反過來，控制不好庫存會投得愈多，虧得愈多。所以，控制好自己的庫存，做到合理準確備貨，包括品牌車型定位、品種規格定位、數量產地定位，已成為我們當前必須要做好的工作。

　　我認為，我們應從以下幾方面來控制好汽配庫存結構：

　　一、進一步提高備貨的針對性，努力做好易損件、常備件和冷僻件的區分。坐在家里閉門做要貨計劃，肯定是行不通了，一定要走出去，在本區域的銷售范圍內，作細致地市場調研，真正的了解社會車輛的車型機型特征和擁有者，包括車主的購買習慣和要求，運輸市場的動態甚至是新老客戶的反饋情況，以便自己有的放矢備好貨，備全貨。千萬不要只要是新品種，家里沒有的，不分是易損件、常備件、還是冷僻件都進回去備貨，慢慢賣。

　　二、嚴格細致地把握好庫存商品的數量。對前一段的銷售歷史進行統計分析，找出客戶要貨的規律，再一次對進貨量和進貨時間周期進行細致的確定和安排，千萬不要貪圖供方一時促銷的便宜價格而過量的備貨或按照一般想當然的銷售經驗去盲目大批量進貨。在不斷貨的條件下，能少進盡量少進，勤進快銷是聰明的商家總結出來的好經驗，因為價格走向和客戶的特殊需求誰也不可能準確把握的。

　　我們還要知道汽配經營還有這么一個定律，在庫存商品中往往只有20——30%的商品能給你帶來70——80%的利潤，好多商品的利潤都被資金占用的利息所沖抵。因此，我們應花70——80%的精力做好這20——30%商品的采購補貨工作，才能實現利潤最大化。該多的哪怕是50個、100個，應少的只要有1個就可以。

　　三、按照客戶需求的規律和特征，不感情用事沖動進貨。作為一個理智汽配經營者，一定不會被市場和一時的需求假象和不確定的客戶需求所蒙蔽，受騙上當者往往都是受利益驅使，千萬不要因貪圖一時的讓利，讓廠家“忽悠”了，要審慎地進購季節調價商品和促銷品，更要防范不法商家所謂的“清倉貨，跳樓價”；甚至明知是“假冒商品”而“貪利吃情”。

　　四、準確制定采購補貨周期,合理安排庫存結構。每個門店的進貨都有一個周期，經營者必須按照自己銷售周期的特點和資金周期情況來確定，采購周期偏長，缺貨率可能會越高；采購周期過短，會造成單品種庫存量增加。

　　例某車型的“離合器壓盤”作為易損件，設定備貨庫存量為5個，銷售周期為三個月，如你在賣了一個以后即補貨造成庫存始終在5個造成浪費；如你在三個月以后去補貨，可能會出現一段時間的斷貨；如你在一個半月后去補貨，又可能出現還有2——3個庫存，這時去補貨會造成資金的積壓，庫存的增加，而在庫存還剩1個的時候去補貨是最經濟的。

　　又例一個方向機總成屬于冷僻件，只要備一個，如在賣了以后專門去進就會造成進貨費用的增加；如果在賣了以后很長時間再去進就會造成缺貨；這就需要很好的把握。而要做到每個零部件都在最適合的時候補貨也是不可能的，這就要看你平時工作的功底及庫存結構的合理性到了什么樣的程度。

　　因此，我們說做汽配賺差價，實現帳面上的盈利是容易做到的，但要真正把利潤轉變為現錢是很難的，你想在汽配庫存里抽出資金搞投資或改行就更難了。

　　現在一些睿智的汽配老板都已意識到了這一點，都在探索減輕庫存壓力，減少庫存滯銷商品的良方對策；有的已通過優勢互補，資源整合的方式來擴大客戶市場，稀釋庫存結構；還有的謀求以實力較強、管理規范的同行企業合股合資經營，逐漸消化和改善庫存商品結構。

　　總之，要實現有效庫存的不斷提高和無效庫存的日益減少，把庫存結構控制在最佳狀態，必須要每個汽配經營者付出很多很多才能做到的，這已不是筆者一個人的觀點，而是汽配行業大部分有識之士的共識。