產(chǎn)品詳情
新零售代表企業(yè)：名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)爆發(fā)性成長秘籍。
名創(chuàng)優(yōu)品依靠的是類直營的渠道LP模式，圍繞這種模式它在以下四個方面做了大量的創(chuàng)新。
一、產(chǎn)品開發(fā)；
二、氛圍營造；
三、產(chǎn)品定價；
四、店鋪運營。
依靠著四點，名創(chuàng)優(yōu)品逐漸成長為不可忽視的獨角獸，我們先用數(shù)據(jù)來感受一下名創(chuàng)優(yōu)品的成長。
名創(chuàng)優(yōu)品僅僅用了三年多的時間，就在全球開了近兩千六百家店，員工數(shù)量超過2萬3千人，2016年營收約一百億元，2017營收一百二十億，2018營收保守估計一百五十億，它是近幾年新零售領(lǐng)域最大的一匹黑馬，能夠保持這么高的發(fā)展速度，而且又同時滿足了銷售規(guī)模、店鋪數(shù)量、區(qū)覆蓋域這三個維度的，可以說目前在全球范圍內(nèi)僅此一家。
nome貨架 締造這個奇跡的是名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富，這個來自湖北十堰的商界九頭鳥，個性十足，對互聯(lián)網(wǎng)模式比線下模式先進的說法是嗤之以鼻，他認為，有這種觀念的人的腦子都被馬云洗壞了，葉國富之所以敢于鄙視互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟教父馬云，底氣是來自于他獨創(chuàng)的類直營渠道LP模式所獲得的巨大成功,正是這套模式，締造了名創(chuàng)優(yōu)品。
首先我給大家談一談類直營渠道LP模式，這個是名創(chuàng)優(yōu)品取得成功的核心所在。
第一個問題、這套模式從哪來的？這是葉國富出國的時候逛街逛出來的，2012年到2013年，葉國富和公司核心層經(jīng)常出國考察，他發(fā)現(xiàn)，自己和同事們在中國逛商場的時候從不買東西，在日本和韓國卻能買很多東西，一打聽，打動他們的商品卻全是中國制造，那么問題來了，為什么同樣是中國制造，外國售賣的產(chǎn)品品質(zhì)好、價格低，而國內(nèi)的產(chǎn)品在顏色、品質(zhì)等各個方面，總是做不到那種感覺呢？問題就出在對接的工廠上，給日本韓國等外商供貨的工廠，不給國內(nèi)企業(yè)供貨，他們被國內(nèi)企業(yè)的惡意欠款、跑路等潛規(guī)則傷害過，在中國做生意，把東西賣出去那不叫本事，把錢收回來才叫本事。
葉國富敏銳地意識到，把專供日韓等國的外貿(mào)品、仿照無印良品、大創(chuàng)等品牌的設(shè)計，賣回國內(nèi)，這個是一個巨大的商機。想法有了，該如何實現(xiàn)呢？
nome貨架 解密新零售、新模式黑馬：名創(chuàng)優(yōu)品3年全球開店兩千六百家、營收一百五十億
13年7月，葉國富跟日本獨立設(shè)計師三宅順在日本注冊了名創(chuàng)優(yōu)品，拿著日企的身份和日式設(shè)計去談加工廠，那些特供海外的中國工廠，迫于當時外貿(mào)不景氣的大環(huán)境，只好不情愿地接了葉國富這個假外商的訂單，第一次嘗試的結(jié)果呢，非常好！
13年11月1日，名創(chuàng)優(yōu)品在廣州開出第一家店，第一天收入一萬四千元、第二天一萬六千元、第三天兩萬元，這是一個什么樣的概念？葉國富之前做了十幾年的飾品店，叫“哎呀呀”，同樣位置的店鋪，單日的平均收入只有5千到6千元，而在全國范圍內(nèi)，只有最好的店才能做到名創(chuàng)優(yōu)品的水準，受這個成績的鼓舞，葉國富決定把名創(chuàng)優(yōu)品的模式在全國鋪開。
14年和15年為了搶奪好的店鋪資源，葉國富一口氣在全國開了一千一百家店，問題來了，按開一家店需要3百萬來算，如果是直營模式，葉國富需要投入三十三億元，作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品顯然不能夠從銀行或者股權(quán)機構(gòu)獲得這么一大筆錢，那葉國富是怎么做到的呢？靠的就是類直營LP模式，從那個時候開始，名創(chuàng)優(yōu)品獨特的商業(yè)模式逐漸走向成熟，葉國富沒有選擇簡單的加盟模式來進行擴張，這是因為他在上面吃過不少虧，2006年的時候，葉國富用加盟的方式把哎呀呀的生意鋪到了全國，但是他沒有辦法控制加盟商，就連推出一款新發(fā)卡，也需要跟每個老板溝通，結(jié)果往往是眾口難調(diào)、效率很低，這一次葉國富決定引入創(chuàng)投圈流行的LP概念，創(chuàng)立類直營的渠道新LP，在合作對象選擇方面，他瞄準了北上廣深等一線城市和省會城市人流量比較大的地方、有優(yōu)質(zhì)店鋪資源的土豪、社區(qū)、地鐵、購物中心、旅游景點等地方，都在他的選擇范圍內(nèi)。
名創(chuàng)優(yōu)品依靠的是類直營的渠道LP模式，圍繞這種模式它在以下四個方面做了大量的創(chuàng)新。
一、產(chǎn)品開發(fā)；
二、氛圍營造；
三、產(chǎn)品定價；
四、店鋪運營。
依靠著四點，名創(chuàng)優(yōu)品逐漸成長為不可忽視的獨角獸，我們先用數(shù)據(jù)來感受一下名創(chuàng)優(yōu)品的成長。
名創(chuàng)優(yōu)品僅僅用了三年多的時間，就在全球開了近兩千六百家店，員工數(shù)量超過2萬3千人，2016年營收約一百億元，2017營收一百二十億，2018營收保守估計一百五十億，它是近幾年新零售領(lǐng)域最大的一匹黑馬，能夠保持這么高的發(fā)展速度，而且又同時滿足了銷售規(guī)模、店鋪數(shù)量、區(qū)覆蓋域這三個維度的，可以說目前在全球范圍內(nèi)僅此一家。
nome貨架 締造這個奇跡的是名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富，這個來自湖北十堰的商界九頭鳥，個性十足，對互聯(lián)網(wǎng)模式比線下模式先進的說法是嗤之以鼻，他認為，有這種觀念的人的腦子都被馬云洗壞了，葉國富之所以敢于鄙視互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟教父馬云，底氣是來自于他獨創(chuàng)的類直營渠道LP模式所獲得的巨大成功,正是這套模式，締造了名創(chuàng)優(yōu)品。
首先我給大家談一談類直營渠道LP模式，這個是名創(chuàng)優(yōu)品取得成功的核心所在。
第一個問題、這套模式從哪來的？這是葉國富出國的時候逛街逛出來的，2012年到2013年，葉國富和公司核心層經(jīng)常出國考察，他發(fā)現(xiàn)，自己和同事們在中國逛商場的時候從不買東西，在日本和韓國卻能買很多東西，一打聽，打動他們的商品卻全是中國制造，那么問題來了，為什么同樣是中國制造，外國售賣的產(chǎn)品品質(zhì)好、價格低，而國內(nèi)的產(chǎn)品在顏色、品質(zhì)等各個方面，總是做不到那種感覺呢？問題就出在對接的工廠上，給日本韓國等外商供貨的工廠，不給國內(nèi)企業(yè)供貨，他們被國內(nèi)企業(yè)的惡意欠款、跑路等潛規(guī)則傷害過，在中國做生意，把東西賣出去那不叫本事，把錢收回來才叫本事。
葉國富敏銳地意識到，把專供日韓等國的外貿(mào)品、仿照無印良品、大創(chuàng)等品牌的設(shè)計，賣回國內(nèi)，這個是一個巨大的商機。想法有了，該如何實現(xiàn)呢？
nome貨架 解密新零售、新模式黑馬：名創(chuàng)優(yōu)品3年全球開店兩千六百家、營收一百五十億
13年7月，葉國富跟日本獨立設(shè)計師三宅順在日本注冊了名創(chuàng)優(yōu)品，拿著日企的身份和日式設(shè)計去談加工廠，那些特供海外的中國工廠，迫于當時外貿(mào)不景氣的大環(huán)境，只好不情愿地接了葉國富這個假外商的訂單，第一次嘗試的結(jié)果呢，非常好！
13年11月1日，名創(chuàng)優(yōu)品在廣州開出第一家店，第一天收入一萬四千元、第二天一萬六千元、第三天兩萬元，這是一個什么樣的概念？葉國富之前做了十幾年的飾品店，叫“哎呀呀”，同樣位置的店鋪，單日的平均收入只有5千到6千元，而在全國范圍內(nèi)，只有最好的店才能做到名創(chuàng)優(yōu)品的水準，受這個成績的鼓舞，葉國富決定把名創(chuàng)優(yōu)品的模式在全國鋪開。
14年和15年為了搶奪好的店鋪資源，葉國富一口氣在全國開了一千一百家店，問題來了，按開一家店需要3百萬來算，如果是直營模式，葉國富需要投入三十三億元，作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品顯然不能夠從銀行或者股權(quán)機構(gòu)獲得這么一大筆錢，那葉國富是怎么做到的呢？靠的就是類直營LP模式，從那個時候開始，名創(chuàng)優(yōu)品獨特的商業(yè)模式逐漸走向成熟，葉國富沒有選擇簡單的加盟模式來進行擴張，這是因為他在上面吃過不少虧，2006年的時候，葉國富用加盟的方式把哎呀呀的生意鋪到了全國，但是他沒有辦法控制加盟商，就連推出一款新發(fā)卡，也需要跟每個老板溝通，結(jié)果往往是眾口難調(diào)、效率很低，這一次葉國富決定引入創(chuàng)投圈流行的LP概念，創(chuàng)立類直營的渠道新LP，在合作對象選擇方面，他瞄準了北上廣深等一線城市和省會城市人流量比較大的地方、有優(yōu)質(zhì)店鋪資源的土豪、社區(qū)、地鐵、購物中心、旅游景點等地方，都在他的選擇范圍內(nèi)。
